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sun48.com:产品结构调整的基本推进路径

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私企内务管理研究/潘文富

调整产品结构,更多是提升高毛利商品的比例,尤其是新产品和高端产品,实现整体盈利水平的提升。通俗点来说,就是在吃饱的基础上,还得要吃好,不能光卖那些不赚钱的老产品,要把更多的精力放在能赚高毛利的产品销售上。

理想是美好的,现实是骨感的。虽然都知道产品结构优化的必要性,以及各种好处,但是,这个结构调整实施起来太难了。业务人员总是强调各种困难,市场环境不好,经济形势下行,三公消费限制,新产品不好卖,高端产品不动销,公司投入不足,消费者购买力有限,终端不配合等等。为此,老板也花费了不少心思,各种挑战目标的誓师大会,打鸡血,打造狼性团队,重度激励等等。不过,该打的鸡血也打了,甚至连完不成目标拖出去拿炮轰的负激励也都有了,可实际作用还是不大,高端产品和新产品的实际动销率仍然很忧心,产品结构的调整,年年都在说,可实际的调整效果并没有发生根本上的变化。

中国市场空间广阔,消费者群体数量巨大,有钱人越来越多,敢花钱的人更多,什么样的产品,什么样的价格,都是有机会的。产品结构不是不能改变,诸多的困难也是能解决的。当前问题主要是产品结构的调整过程过于简单,老板希望通过一些简单动作,或是一些激励驱动,就能实现产品结构调整,未免太理想化了。

产品结构调整,应该是一个系统工程,涉及到内外部多个环节点,且相关整改措施还要有一定的次序排列,循序渐进的来推进产品结构调整,简述如下:

 

01当前推进难的主要原因类别

 

1,内部的原因。也就是员工的原因,员工要么不会卖,要么不想卖。

2,外部的原因。客户不配合,也就是客户关系不到位,对方不给面子,甚至连尝试的机会都不给。

 

02基本推进原则

 

1,员工能换,客户不能换。

2,改变员工的成本,往往高过新招员工再培养的成本。

3,超出员工能力范畴的事情,就不是激励或是负激励所能解决的了,而是要公司出面来解决。

4,员工的意愿,进取精神,乃至对困难的克服能力都是有限的,当客户不愿意卖高端产品时,绝大多数业务人员不会迎难而上的,谁也不想开个烂车,除非是老板先把这个车修好,员工才愿意开。

 

03先从外部的客户开始

 

客户不愿意卖高端产品,往往是公司与客户的关系不到位,问题一般出在以下几个方面:

1,公司对客户的了解不够(档案不健全),联系不紧密(没有客服专员)。

2,存在历史遗留问题,没处理干净,客户心里有怨气。

3,业务人员的服务态度不好,导致客户对公司整体的否定。

4,公司对客户缺乏系统的客情管理措施,人际关系较为冷淡。

5,业务人员利用公司与客户之间联系不紧密的机会,自己干私活卖私货。

04业务人员的技术培训

 

1,员工的问题就两点,不想干和不会干。

2,先通过技术培训,解决不会干的技术问题,老板不能主观上认为人人都会干,或是试图通过简单的传帮带就能解决技术问题。

3,当然,抗拒学习,强调学习无用论的,或是学了也不用的,基本上就可划归到不想干的范畴了。

 

05业务人员的情绪管理

 

   所谓情绪管理,也就是员工愿不愿意好好干的问题。当然了,员工刚进公司的时候,也是想好好干的,可是往往因为老板在人事管理方面的能力欠缺,导致员工心生怨气,解决方向主要有以下几点:

1,明确员工的入职取向,也就是员工为什么来上班,不一定都是为了钱。

2,当地的薪资行情公布,避免员工自己比来比去,总觉得自己工资收入少

3,老板对员工的主动信誉修补。

4,避免无意中得罪员工。

5,与员工明确未来发展方向,员工打工,总得要有个奔头。

 

06轮岗

 

1,业务人员的轮岗,调换各自负责的客户,也可以是作为内部换血。

2,换岗过程顺利与否,直接可看出业务人员的实际工作能力和遗留问题。

3,两三次换岗之后,相关工作的标准化需求即可清晰的浮现出来。

4,不断的换岗,也是在一定上削弱员工个人与客户之间的关系,而突出公司与客户之间的关系建立。

5,换岗,对于员工个人而言,是在一定程度上打消员工的自我膨胀感,换了你,业务照样做。

 

07新员工与换血

 

1,在轮岗的同时,就要开始新员工的招聘工作了。

2,高端产品也好,新产品也好,更多要把希望寄托在新员工身上。

3,换岗之后,能维持较好工作状态的员工可继续留用,若是抗拒换岗,或是换岗过程中出现问题较多,或是在换岗后出现业绩下滑严重的,就得要考虑解聘了。

 

08产品结构调整的专属措施

 

1,在外部客户整改和内部换血的基础上,再来考虑产品结构的调整措施。

2,考虑高端产品的专员制。

3,高端产品的独立考核,或是老产品的联动考核机制。

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