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sb297.com:激活员工,是企业最大的管理!

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    互联网时代,为什么要迭代?

    因为用户不再是一个购买者,而是变成一个参与者,也就是交互用户,企业要为用户创造全流程的最佳体验

    很显然,互联网时代的企业,已不再是某一个生产或服务的管控型组织体,而是一个交互型价值体。

    德鲁克说过:如果企业不为未来做准备,就要为出局做准备。

如今,互联网对传统产业的影响,已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”;以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。

中小企业必须从现在起,进行深化市场化取向的改革,这主要在两个方面:

一是外部市场化,激活用户,以用户为中心经营企业,为用户创造最好的价值,特别是解决用户的“痛点”;

二是内部市场化,激活员工,以员工为主体经营企业,建立大公司小团队的经营机制,以最小的经营单元直接面向市场。显然,未来企业发展会出现以下几大趋势:

1、过去靠员工体力,未来靠员工脑力;

2、过去靠员工加班,未来靠员工创新;

3、过去靠老板魄力,未来靠团队魅力;

4、过去靠金钱驱动,未来靠使命凝聚;

5、过去靠经验管理,未来靠流程复制;

6、过去靠产品独步,未来靠服务横行;

7、过去靠关系人脉,未来靠资源互联。

过去,按照波特的观点,企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争,抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势;但是互联网时代的来临,已经打破了这种传统的线性价值链,而是要借助互联网进行端到端的重塑,整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台,最大限度地打破信息壁垒,进而实现对客户需求的即时响应。

现在许多企业正在遭遇后危机时代,必须建立战略性思考平台,是进行量的扩张还是质的提升,需要从可持续发展方面进行协调,如果找不准定位、理不清思路、选不好模式,不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新,仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情,是支撑不了可持续发展的命运的。

2000年4月,张瑞敏在《海尔人》上发表了文章《新经济之我见》,不无感慨地把参加达沃斯论坛的心得汇总成文。也是在这篇文章里,张瑞敏明确提出了海 尔的新经济之路,而这条路必定始于企业信息化。“首先网络使你无法自满,它使距离消亡到零,传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念,无异于自我 抛弃。其次是运行模式的创新,包括制度、组织结构等。我们的组织应成为有序的非平衡结构,内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新,利用网 络优势整合全球科技资源为我所用,以创新技术来创造新需求进而创造新市场。”
  张瑞敏在考察完沃尔玛和戴尔后说,“仅仅停留在市场竞争、产品竞 争已经远远不行了”。取代它们的是用户资源的竞争。随着“互联网思维”一词成为热门,张瑞敏对之也提出了自己的见解。他从系统的角度出发,将“互联网思 维”总结为:零距离,去中心化,分布式。所谓的零距离,是要真正从过去的企业主导市场变成用户主导,企业和用户之间是零距离的。去中心化是针对组织结构而 言,从中心化的正三角组织系统变成扁平化平台,让员工直接去面对市场。分布式针对资源整合,“世界是我的研发部,也是我的人力资源部”,从而形成一个完备 的生态系统。
  千变万化,其核心还是在于“用户”。用户是海尔的《圣经》,可以说自海尔创业始,张瑞敏就一直在强调用户的力量。组织变革也好, 战略演进也好,一切都要围绕用户进行。这是张瑞敏对互联网新经济的首要理解。而他的焦虑,正是因为传统的工业流程和价值体系,并不能够真正地满足用户的个 性化需求。而这,是靠事后的五星级服务无法根本解决的。工业时代的用户对于互联网时代来说,是“死”的,海尔此前依靠卖产品积累的“顾客”资源并不是今天 所说的“用户”资源。用户的情感在一个功能性产品中无法得到延伸,没有人会用“尖叫”来表示对流水线上下来的海尔洗衣机或者冰箱的喜爱,更不会有成千上万 的人像对待小米和苹果那样翘首以盼海尔的某款新家电的上市。海尔面临着一个巨大的难题:如何跨越“用户鸿沟”。这是一个时代结束、另一个时代开始的必然现 象,曾经的霸主要么断臂求生,要么轰然倒闭,要么垂死挣扎。海尔能全身而跃吗?

 现在海尔只有三种人:平台主、小微主、小微成员。小微成员不是过去指定式的,而是变成一个完全社会化的过程,有一些人流动很大。海尔在实践“官兵互 选”:“官”觉得“兵”不行,可以找更好的人进来;“兵”觉得“官”不好,也可以把“官”赶走。“官”和“兵”都必须提升自己的个人知识,否则在海尔就不 会有出路。
  小微主,就是一个个创业团队长,可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业。有关创业的知识不同于在企业里从事固定职位所需的 知识,比如创业者不仅要有创业所在领域的专门知识,即创业发展的方向以及对创业机遇的把握;还要有相关的商业知识:营销知识、财务会计基本知识、外汇知 识、资本知识等;相关的企业管理知识:运营管理、人力资源管理、企业危机管理等;最后还要有社会知识。对他们的考核就如同创业企业一样。
  平台主负责搭建平台,主要做两件事:①把原来的组织结构、流程破除掉之后,变成互联网式的;②确保这个平台的开放性。如果某个人无论怎么考核都不行,能不能有 新的人进来?新人进来奉行的原则有二,分别是“一流资源无障碍进入”以及“各方利益的最大化”,因为只有各方利益最大化,才可能吸引更好的人进来。
   有了平台主这一层大的架构,可以防止秩序打乱之后,流程不会乱;开放之后,也不会封闭。然而平台主如果不能努力转换为“知识工程师”,懂得建立知识型员 工的驱动机制,则可能跟不上海尔向平台型公司转变的步伐,因为这种转变的根本目的是让所有员工都听命于市场而不是听命于传统的领导。平台主如果不能够提供 好资源和设立好机制,那么也存在极大的可能性从组织的“漏斗”里被漏掉。
  海尔现在有“两解”的说法,即小微不行就解散,个人不行就解约,而平台主显然也不是高枕无忧的。这样做的目的不是减人,是要把企业打造成一个完全开放的平台。
   对于一个有着严密生产线和供应链的大型制造业企业来说,打造小微的第一步是让员工拥有创业者思维和市场意识。和之前海尔探索多年的自主经营体、利益共同 体不同,小微更加强调员工的市场主体意识,尤其是资本意识。张瑞敏借用了《连线》杂志前主编克里斯·安德森(Chris Anderson)的概念,将小微的成员称之为“创客”。当然,此“创客”非彼“创客”,在海尔,创客是像黑客那样具有颠覆精神的知识工作者。

纵观国内外市场上的公司,不乏寿命在百年以上的优秀范例,如瑞典的斯托拉造纸和化学公司创于13世纪,日本的住友集团已有100余年的光辉历史,美国的杜帮公司已近200岁,英国的皮尔·金顿已领风骚171年,中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃……可是对于大多数现代企业,它们的寿命是相当短的,美国大约有62%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业能存活50年;中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年,一般的跨国公司平均寿命10-12年。

 在我国,有资料显示,企业的平均寿命7-8年,小企业的平均寿命2.9年,每年有近100万家企业倒闭。

 这些企业倒闭的原因固然是多方面的,但这些没落企业都有一个相同的特点,即管理混乱。管理不善的企业,其决策机制、执行机制、沟通机制、员工职业化素质培养机制等方面存在着致命缺陷,以致在突如其来的巨变面前应对乏术,最终只能黯然退出。

现阶段可以把企业的整体营销分为三个时代:

一个是提供相关产品、功能优势、专业推广能力为消费提供基本服务的营销1.0时代,这主要是通过企业多年的经验积累和丰富资源针对消费者需求提供专业化服务。如今,我们已进入信息化时代,消费者的精神满足与情感需求日益强烈,而且他们掌握着五花八门的大量信息,对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次,因此,追求独特的市场定位,以消费者为中心,与他们建立一对一的紧密互动关系,不仅提供促销推广服务的基本功能,更为消费者提供人性化层面的情感价值,在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求,把其文化基因不断的培植,从而在消费者心智中建立一种情感共鸣,打上情感愉悦的烙印,以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。

因而,这也就是企业营销2.0时代鲜明的特征。

自大众媒体出现之后,企业行销的主流观念即从早期的专业计划导向,到八十年代的技术和竞争导向,再到21世纪的消费者导向。时至今日,从“如何的得到销售”到“顾客的终身价值”的转变,更是社会各界最致力研究的话题,即从强调不计代价全力争取新客户的传统目标,转变为留住客户的心,从抢攻市场占有率转变为争取到客户心甘情愿掏出钱包付钱。

随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构,我们将很快迎来企业营销3.0时代。

这是一个充分强调价值,主客观相互融合,强化个性定制量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新,它需要不断引领创造消费者个性化消费需求,并强调以企业之间共同的价值体系和社会责任,企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造,其具体形态上往往从企业的愿景与价值观入手,着眼于与消费者的满意度,不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点,关注社会,关爱民生,并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

钱德勒说过,企业的成长取决于两个变量,第一是战略,第二是组织结构。

随着知识经济、分享经济及互联网时代的到来,随着知识型员工日益成为企业价值创造的主导要素,以外部价值为目的,以严格分工为基础的组织与人的强结构关系正面临挑战——基于严格分工的科层制组织将人附着在组织之上,人是组织实现目标的工具,人在组织中是一颗螺丝钉、一个部件,人没有被当做价值创造的主体,没有被视为组织持续经营的动力源泉。

因此,通过深化市场化改革提高企业创造用户价值的能力,提高员工自主创造价值的能力,也就是想方设法建立一个平台化企业。平台化企业的本质其实就是营造一个产业生态系统,平台的职责是打造一个产业发展环境,使产业生态中的各种要素积聚在平台上,通过相互作用创造社会价值。而平台本身主要提供各种服务,将环境与系统融为一体,从而使产业生态系统得到良性发展。

科特勒认为,构建企业的文化实际上就是把共享价值观和员工共同行为这二者整合起来。而共同价值观,顾名思义,就是引导员工认同并践行企业的核心价值观。企业价值观是企业全体成员的一种思维方式、行为方式和信念的综合,它是企业的生命力,对企业的现在和未来都有着巨大的影响,是企业应对挑战的力量源泉。

让员工成为企业的价值观大使,其意义在于:

第一,增强企业的吸引力与向心力。

在以互联网和知识经济为核心的后工业文明时代,组织逐渐从科层制走向扁平化的网状结构、平台型组织与自组织,人也真正成为价值创造主体,人在组织中除了尊严,还要有自由,自主管理、自己决定如何创造价值和创造什么样的价值。人变成组织的真正参与者、共创价值者。人与组织是一个以共创共赢为运行准则的价值共享体。因此在后工业文明时代,要激励人,激励知识型员工,要从外向性激励(薪酬与约束)转向内向性激励(自主与成就感)。更关注员工作为人的属性,即关注人心、人性的激励与开发。

企业价值观最大的作用便是构建起企业目标和企业成员个人目标的一致性,使得这二者之间的信念、价值观趋同。企业价值观可以长期引导员工为实现企业目标而自觉努力,使之向着对企业有利的方向进行。

第二,能发挥巨大的整体效应。

随着互联网时代的到来员工日益成为企业价值创造的主导要素,以外部价值为目的,以严格分工为基础的组织与人的强结构关系正面临挑战——基于严格分工的科层制组织将人附着在组织之上,人是组织实现目标的工具,人在组织中是一颗螺丝钉、一个部件,人没有被当做价值创造的主体,没有被视为组织持续经营的动力源泉。

当今,在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下,中小企业需要用互联网思维对市场、消费者、技术、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视,因为许多中小企业尚未具有真正意义上的核心竞争力,主要体现在5个方面:1、核心价值观能力;2、营销变革力;3、战略洞察力;4、计划控制力;5、组织适应力

在互联网时代,人因为自身的价值创造性,逐渐成为可以和货币资本匹敌的企业价值创造的主导要素,其重要性与日俱增,由此引发组织与人关系的强烈碰撞。今天企业管理中出现的种种问题,如认为员工能力、意愿、态度与组织发展需求不匹配,价值创造活力不足,激励效果下降,价值观难以统一,员工忠诚度低等等,究其根源在于工业文明时代形成的组织与人的关系已经不适应这个时代了。可以预见,在移动互联时代,凡是按章程办事的工种, 都有可能被科技手段取代或部分取代,创造性工作将成为主流。管理重心将不再是规范流程,而是唤醒个体的创新力量。

由此可见人因为自身的价值创造性,逐渐成为可以和货币资本匹敌的企业价值创造的主导要素,其重要性与日俱增,由此引发组织与人关系的强烈碰撞。今天企业管理中出现的种种问题,如认为员工能力、意愿、态度与组织发展需求不匹配,价值创造活力不足,激励效果下降,价值观难以统一,员工忠诚度低等等,究其根源在于工业文明时代形成的组织与人的关系已经不适应这个时代了。

共享价值观能加深员工之间思想感情的交流,融合员工的理想、信念、作风,培养和激发员工的团队意识。在特定的信念氛围之下,员工们通过自己的切身感受,会产生一种对工作的自豪感和使命感以及对企业的认同感和归属感。有了这样一股思想理论,对内,员工之间更能互帮互助共同提升。对外,能为消费者提供更优质、更一致的服务。共享的企业价值观不仅可以指导员工工作的方式,还能使他们团结一致,实现共同的目标。

第三,能向消费者营销品牌使命。

只有把自己和企业的价值融为一体、从企业的角度来考虑问题的员工,才能将这种价值观传递给消费者,让消费者更了解企业,更了解品牌,从而创造出更卓越的业绩。所以,培养员工对企业价值观的认同感是相当重要和必要的。

如今,新产品、新业务与新模式会层出不穷,彼此交融,最终呈现出一个连接一切以及一个互惠互利、互联互通、共生共治、共创共享的生态圈。一方面,正在崛起的80后、90后、00后等消费者对品牌的认知与理解可能是颠覆性。他们凭着自己的感觉、情趣及气氛来消费商品及服务;他们选择产品或品牌的准则不再基于“好”与“不好”,“需要”与“不需要”,而是基于“喜欢”与“不喜欢”,“想要”与“不想要”;他们愿意仅仅是为了拥护与支持而买单,他们追求态度表达比使用功能更重要,他们更倾向选择能够契合他们生活观念、生活方式、价值观、艺术审美、情绪表达的有独特核心价值的品牌。另一方面,中国高端消费群体形成,并且不断壮大,人们消费理念在不断提升,越来越多地要求时尚、休闲,注重情感消费,对健康、绿色、快捷、便利有更高的期望,同时还希望要求能与商家互动体验。

消费者对品牌的期望有了新的要求,不仅对商品功能、便捷性及服务质量等要求越来越高,而且对品牌的情感、文化、象征性意义的要求也越来越高。

2005年4月28日,任正非应**广东省委理论学习中心组之邀,做了:“华为公司的核心价值观”的专题报告,其中就有这样一段话:

“管理像长江一样,我们修好堤坝让水在里面自由流淌,管它晚上流,白天流。晚上我觉,但水还自动流。水流到海里,发成空气,落在喜马拉雅山又化成水,流到长江,长江又流到海,海水又蒸发。这样的循环多了以后,它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人,一个‘圣者。’它忘了这个‘圣者’,只管自己流。这个‘圣者’是谁?就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命力的时候。所以企业家还具有很高威望,大家都崇拜他的时候,就是企业最有希望、最危险的时候。”

任正非又为一个没有他的华为做了哪些

这些年,他一直公司管传达一种思想----“任何一个希自己在流程中贡献最大、史留名的一定会成为流程的阻力。”

2018年,改革开放40周年之际,党中央、务院授予100名同志改革先锋称号,其中没有任正非。后来,他承认自己主动向深圳市委、市政府申请放弃这个称号。他不希望华为的领导者有当英雄的想法:“一个没有英雄的公司是一个最好的公司,过去是英雄打下这份基业,现在是靠流程、靠平台,不再是靠一个能

早在1997年,华为就开始做一系列的管理制度改革。任正非说:“哪一天把华为烧没了,你们‘带着嫁妆,带着你们的妹妹’都走了,但只要制度和流程在,我们就可以再造一个华为…”

在CEO人选上,他也做了准备。2011年,任正非在《一江春水向东流》一文中专门谈交接班问题。他说:“文化的交接班,制度的交接班,这些年一直在进行着,从没有停歇过。”那时华为已经开始执行轮值主席制度,由8名领导轮值,每人半年,最后又演变到轮值CEO制度。任正非仔细斟酌过轮值CEO制度的好处:“每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO(首席运营宫)的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备、起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他们还不得不削小屁股否则就达不到别人对他的决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。”

当这一切都做好了,有记者间任正非:下一个倒下的会不会是华为?他的回答却是:“一定。”很多公司都在宣誓做“百年老店”,任正非意识到这其中的艰难。

他说:“曾经有首长说要总结一下华为公司的机制,我说首长您别总结,前20年是积极进步的,这10年是退步的,为什么?就是人们有钱就开始惰怠了,派他去艰苦地方就不愿意去了,艰苦工作也不愿意干了。如何能够祛除惰怠,对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判别,就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠,但我认为并不革自己的命比革别人的命要难得多得多。”

任正非已经带领华为头苦干了32年,完成一次次的突围和飞跃。毫无疑问,两个月前的“至暗时刻”华为也一定能走过。但终有一日,任正非会离开华为,彼时谁会成为华为的精神领袖,他会把华为和华为精神交给什么样的人?这是等待任正非的最后一场突围,也是难度更大的突围,而我们对稳健又严厉、平和又执着的任正非报以信心。


蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

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